Кейсы КаргоКульт x Т-Банк

Т-Банк регулярно ищет и использует новые подходы к развитию людей и команд. Ротация и быстрые форматы обратной связи — это инструменты, которые уже сегодня помогают нам удерживать и растить сотрудников.

Эти инструменты полезны бизнесам любого размера, а механики легко масштабируются в рынок. Поэтому мы решили порассуждать вместе с вами и загадали два кейса про ротацию и performance review от спикеров — Ксении Головатовой и Сергея Рудкова. Они оценят ваши решения вместе с экспертом — директором hh.ru Северо-Запад Юлией Сахаровой. 

Выбирайте один из кейсов и присылайте решение до 13 октября в любом формате.

Авторам трех лучших решений по каждому из кейсов мы подарим бесплатный билет на конференцию КаргоКульт 2025 и мерч. Победителей объявим в Telegram-канале конференции КаргоКульт — 20 октября.

Критерии оценки каждого из кейсов
 

1. Применимость
   Можно ли реализовать идею в реальной компании?
2. Польза для сотрудника
   Повышает ли мотивацию, комфорт, ясность?
3. Польза для компании
   Помогает ли бизнесу: быстрее, дешевле, качественнее?
4. Оригинальность
   Это свежо и нестандартно?
5. Тон и эмпатия
   Учитывает ли человеческий контекст и эмоции?

Дано
В компании ротация стала приоритетным инструментом удержания и развития сотрудников, но диалог у руководителя и сотрудника не складывается – руководители считают, что вырастили сотрудников, вложились в них, и поэтому не готовы отпускать человека в другую команду.

Когда сотрудник заводит разговор про возможную ротацию, руководитель может обидеться и вне зависимости от результатов поиска команды считать сотрудника предателем, ну а сотрудники, зная такое отношение, боятся вести подобные диалоги и стараются тайно от руководителя найти команду, а затем поставить его перед фактом, имея страховку в виде гарантированной ротации.

Задача
Предложить 2 инициативы, одна из которых поможет руководителю, а вторая сотруднику вести разговор про развитие и ротацию в безопасных для обоих условиях.

На какие вопросы нужно ответить

1. Что может мотивировать руководителя отдавать своего сотрудника в ротацию?

2. Как должен выглядеть процесс для сотрудника, чтобы он мог безопасно искать команду и вести диалог с руководителем?

3. Какую механику, продукт или коммуникацию можно придумать, чтобы масштабировать решение этой проблемы (диалог руководителя и сотрдуника) без личного подхода к каждому?

Дано
Вы внедрили формат Performance Snapshot — короткие регулярные пульс-опросы, в которых сотрудники ранжируют своих коллег относительно того, с кем они в большей или меньшей степени хотели бы работать вместе. Математическая модель преобразует ответы респондентов, предоставляя руководителям рейтинг их подопечных относительно всей компании — от низкого признания коллегами до высокого.

Формат подтвердил свою быстроту, дешевизну и потенциальную частотность. Кроме того, его результаты действительно отражают наличие проблем во взаимодействии кросс-функциональных команд, выявляют конфликты между сотрудниками или недостаточную сбалансированность команд.

Однако руководители отмечают, что простое распределение их подопечных по уровню признания коллегами недостаточно для принятия решений, им не хватает контекста: кто оценивал, как оценивал, сколько было респондентов, какие факторы учитывались при оценке и так далее — недостаток этих данных влияет на доверие к инструменту и препятствует его применению на практике.
 

Задача
Предложить 2 инициативы по доработке формата, которые позволят повысить доверие к инструменту и долю использования его результатов в принятии управленческих решений (например, в составлении ИПР подопечных, ротации, повышениях, премировании и пр.)
 

На какие вопросы нужно ответить

1. Как можно доработать формат опроса, чтобы получать больше контекста от коллег, но при этом сохранить дешевизну формата?

2. Какие дополнительные данные можно предоставить получателям для повышения доверия, при этом сохранив конфиденциальность респондентов?